Volviendo al origen y a lo simple de SCRUM

En los últimos años hemos presenciando una evolución constante en nuestras organizaciones. Las empresas se están volviendo más disruptivas e innovadoras. Siempre buscando subsistir ante la aparición de compañías que no existían hace unos años, pero que emergieron creando un servicio o producto de valor para sus clientes. Actualmente algunas empresas que han sido grandes han quedado relegadas a puestos poco relevantes, por no resistir a estos cambios.

¿La pregunta ahora es como no quedar en la relegado en la historia?, Cómo reescribirla? Como disminuimos el tiempo desde que concebimos una idea hasta que la llevamos al mercado?. Una de las tantas respuestas para estas inquietudes fue SCRUM.

En el libro “SCRUM: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time”[1], Jeff Sutherland recorre toda la historia de cómo este marco de trabajo, llegó para cambiar la forma de trabajar en el mundo.

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Quiero compartir algunos temas relevantes del libro:

  • Mejora continua – El bucle OODA (OBSERVAR, ORIENTAR, DECIDIR & ACTUAR)

Como anécdota, algunos no lo sabrán, pero Jeff Sutherland fue piloto en la segunda guerra mundial. Allí al momento de volar alguna misión, todos los pilotos de la USAF (United States Air Force), usaban OODA para la toma de decisiones en batalla.

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El bucle OODA fue desarrollado por el coronel John Boyde. OODA permite tomar decisiones rápidas con retroalimentación rápida. Funciona de forma sencilla; una persona procesa el ciclo de forma rápida, observando los eventos que están ocurriendo alrededor y reaccionando a estos de forma más rápida que el oponente, así puede obtener ventaja en la batalla.

Como se puede apreciar, OODA es similar al ciclo de Deming (PDCA – Plan Do Act Check). Este tipo de herramientas, nos permiten realizar acciones dependiendo de nuestro contexto y tener resultados, con los cuales podemos obtener un feedback rápido, y volver a comenzar nuestro bucle.

  • Los equipos Scrum

Sutherland nos recalca las características que deben tener los equipos Scrum:

  • Cross funcionales: insiste que todas las habilidades de las personas que son miembros del equipo deben estar a disposición del proyecto
  • Autonomía: el equipo tiene el poder de tomar sus propias decisiones sobre el cómo deben de realizar su trabajo y poderlos empoderar para que tomen decisiones en situaciones en que los impedimentos bloqueen sus avances
  • Transcendencia: ellos deben sentir y vivir el SENTIDO DEL PROPOSITO de su trabajo, dentro del proyecto.

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La gerencia es la encargada de crear el propósito y las metas para el equipo, pero también tiene como tarea principal identificar y remover los impedimentos y permitir que el flujo de trabajo continué.

Del mismo modo, Jeff Sutherland insiste en el número de personas que deben conformar un equipo, ya que la clave es tener un equipo pequeño. Si se tiene un equipo grande, puede aumentar hasta en 5 veces el tiempo en desarrollar un producto, comparado con un equipo pequeño (7 personas es el ideal con variación +/- 2 personas).

  • Timebox

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Incluir en nuestro trabajo duraciones fijas, nos permite ser consistente y poder establecer un ritmo de trabajo, el cual nos permitirá saber qué cantidad de trabajo se puede realizar en un periodo determinado de tiempo.

  • Medir la felicidad del equipo

felicidad_equipo.pngLa persona dentro de un equipo debe tener autonomía, dominio del tema que desarrolla y propósito de su trabajo. También debemos conocer después de cada sprint, el estado de ánimo de cada uno de los miembros del equipo con respecto al iteración que se acaba de terminar. Estas preguntas se pueden acumular en el transcurso de la iniciativa y tenerlo visible para todos los miembros. Con esto se pueden tomar decisiones para mejorar y aumentar el nivel de satisfacción de los miembros del equipo con su trabajo.

  • Dueño de Producto

Los dueños de producto deben tener una visión de producto, teniendo en cuenta tres factores como se representa en el diagrama de Venn que se muestra a continuación:

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Para este rol, Sutherland nos recuerda que deben permanecer el 50% del tiempo con el equipo, conociéndolo, creando nuevas necesidades y refinando las que existen. El otro 50% lo deben dedicar a estar con el cliente, conociendo más de sus necesidades, su entorno, su trabajo, para luego poderlo reflejar dentro de las necesidades que el equipo va a realizar.

Adicional, el dueño de producto debe contar con estas cuatro características:

  • Debe tener conocimiento sobre el dominio y contexto del proyecto. Esto quiere decir dos cosas: debe entender el proceso que el equipo está desarrollando suficiente para saber que se puede desarrollar y que no. Y por otro lado conocerlo suficientemente para saber que se puede desarrollar y que se obtenga valor.
  • Debe poder tomar decisiones sobre lo que se está desarrollando.
  • Debe de estar disponible para el equipo, para explicar que necesita terminar y por qué.
  • Debe conocer y medir el retorno de lo que se está desarrollando.

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El libro está lleno de información valiosa de empresas que están usando Scrum. También se encuentran ejemplos de empresas donde Jeff Sutherland ha trabajado y ha obtenido éxito usando Scrum. De igual forma, realiza un repaso por cada uno de los artefactos, roles y ceremonias, esto acompañado de algunos tips para tener presente en nuestros proyectos.

TOTALMENTE RECOMENDADO

Aprovecho para desearles a toda una feliz navidad llena de felicidad y que todas sus iniciativas para el 2018 comiencen con la mejor energía.

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Saludos.

@sebasla

REFERENCIAS

[1] https://www.scruminc.com/new-scrum-the-book/

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The Survival Guide – Being agile with distributed teams

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Agile has become a methodology that helps organizations get results, delivering continuous value based on four values and twelve principles, The Agile Mindset. As a result, many organizations around the world have adopted and implemented agility as the backbone of their organizations. Some of these organizations have branches in different cities or places. The principal challenge of these organizations is how to use the agile methodology and their frameworks with distributed teams and get the same results as if the team was sharing the same space.

I want to share some recommendations about how you can create excellent teams, great relationships between them and engage your client. Also, I will provide some tips on how to run different events or meetings with people who are remotely in different parts of the world.

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The first thing that you need is creating the communication channels with your team. You require to establish that virtual space where everybody is going to share ideas, talk, work, and have fun.
We have a lot of tools like Skype (some people hate Skype, but the app complies with the objective, “communication”) and Teams by Microsoft, Hangouts by Google, Slack or even Whatsapp.

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The team should build the team agreements like face to face teams do. In that agreement, the team needs to create some basic conventions like:

  • Arrange the meetings where everybody can attend
  • How somebody can ask for permission to talk in a virtual meeting
  • Set the office hours of each team member
  • Set some action when a team member doesn’t answer in the communication channels
    • Create your own language to express some activities that people can see like:
      • BRB -> Be Right Back
      • NP-> No Problem
      • AFK -> Away From Keyboard

Be imaginative with this topic and think about “What would I do if this team was in the same physical space?”

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This is a tough topic. In the best situation, you need to work with the software that the client uses. But, if you need to choose some of the lifecycle software for your project, you need to be sure about what is the best option for you.

I am not going to talk about what is the best or the worst. I’m going to share some tools that I have worked on it:

  • BASIC LEVEL
    • Excel
    • Kanbanflow
    • Trello
  • INTERMEDIATE LEVEL
    • Jira
  • HIGH LEVEL
    • Team Foundation
    • Rally

 

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In the agreements, we set the meeting. In this part, I want to share some essential things, but we sometimes forget about them: Answer Yes or No to a meeting invitation.
Yes, some people can say: “It’s too obvious that I need to answer a meeting invitation.” In reality, it isn’t too obvious.

The easy way: you receive an invitation, you have time, your answer is YES. The tough way: in my schedule, I don’t have time to attend the meeting, but my head is conveying ideas about saying NO.

  • If I say NO, the other person is going to be mad at me. Maybe, if I don’t answer the invitation, I can say “I forgot the meeting,” “I didn’t receive the invitation” later.

Don’t be emotional about this topic. Saying NO is an option. People won’t be mad because if you answer NO.

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When you go inside any place, you always say “Hello” to greet people. In our virtual environment, you would do the same. Remember that behind the screen, we have some people that work with us, people with the same goals and responsibilities. People are our team.

Try to share some emotions with your virtual team. Ask about their day, their families, their goals. Try to make the intangible, tangible. It’s a good challenge.

 

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In a virtual environment, this is so hard. Please imagine this scenario: you are the Scrum Master of a five people team. You have all your team online. Everybody is looking at the screen and only sees faces, you can’t see their hands or anything else. Also, you have a person whose camera doesn’t work and others who always keep their mic on with a lot of background noise. You raise a question, and the result, in this case, is Chaos!!!

Indeed, this is normal. This scenario is real life in distributed teams. You need to face this situation, and I’m going to give you some recommendations.

  • Set a purpose and some goals for the meeting
  • Be the facilitator of the meeting
  • You need additional agreements for the virtual meetings like:
    • Everybody needs to close all the other applications keeping only the meeting  open on their computer to avoid any distraction
    • If you are going to ask something, please request time to talk in the chat of the meeting
    • When you want to share your opinion or some ideas, use hand signals to approve or disapprove. Also, you can use emojis to express something in the meeting. Be respectful with your coworkers when using them; don’t use any that can hurt their feelings.
    • If you need to leave the meeting, please use the chat to notify everyone.
    • You can create some agreements with your team about the use of the camera. Sometimes, when everybody is online, the latency of the meeting can be annoying; maybe the team can decide whoever is speaking should turn on their camera and everyone else should turn theirs off.

 

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Sometimes, you may need a meeting to come up with ideas, to brainstorm, to have a retrospective, or to find solutions for a specific situation.

Tools like https://conteneo.co/, https://padlet.com/, Google Docs or Trello can help you with that purpose.

 

This is a brief post. If you have ideas on how to improve this guide, please share with us, and we can create an excellent source to help some distributed teams.

@sebasla

 

REFERENCES

  • Icons from Noun Project (Communication by b a r z i n, Agreement by amy morgan, Task Software by Ben Davis, Schedule by Jeehan@design, Hello by Allie, Volunteer by Stephen Borengasser, Tools by Nikita Kozin)

CINCO PRINCIPIOS BÁSICOS DE UNA CONVERSACIÓN ESTRATÉGICA BIEN DISEÑADA

Existen muchas reuniones importantes que se realizan dentro de las organizaciones que pueden cambiar su rumbo: crear nuevos productos, estrategias comerciales, planes de mercadeo y tomas de decisión dentro de los equipos. Hay otras reuniones que son simplemente una perdida de tiempo. Es por eso que lo principal al realizar estas reuniones, es que cada vez se obtenga como resultado lo esperado; se logre la meta por la cuál fue creada dicha reunión.

La forma principal de obtener resultados en estas ceremonias es crear Conversaciones Estratégicas. Conversar es algo que suena fácil de realizar, pero cuando intentas hacerlo te encuentras muchos inconvenientes; ilustremos algunos ejemplos de inconvenientes que pueden surgir: ¿Qué personas debo de invitar?, ¿Cuántas personas deberían de conformar esta reunión?, ¿Qué tipo de habilidades necesitamos de estas personas para obtener el mejor resultado?, ¿Son capaces estas personas de dejar su “EGO” y trabajar en equipo con un solo propósito?, ¿Qué lugar será el mejor para realizar dicha ceremonia?, entre otros inconvenientes que van brotando durante su creación.

Una conversación es, definida según el diccionario de Google es “una charla, especialmente informal, entre dos o más personas, en la que se intercambian noticias e ideas”.

La forma más básica y sencilla de conversación, es cuando solo están involucrados dos personas; pero qué sucede cuando necesitas entablar una conversación con más de una persona. Allí, debes de diseñar una Conversación Estratégica.

Chris Ertel y Lisa Kay Salomon en su libro “Momentos de impacto“, muestran cinco principios para crear una Conversación Estratégica, y quiero presentarles un pequeño resumen que pueden usar en su próxima reunión.

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Principio Básico 1: Declarar los objetivos – Definir el propósito

DefinePropostioEs necesario iniciar cualquier reunión o conversación estratégica con un conjunto claro de objetivos y resultados deseados visibles para todos los asistentes. Estos deben tener sentido y ser realistas, dado el tiempo disponible para la reunión y las habilidades de las personas asistentes. Al final de la sesión, las personas podrán revisar, si se lograron los objetivos presupuestados al inicio.

En esta conversación, las personas deben estar abiertas a cambiar el rumbo de la conversación en cualquier momento, pero siempre deben de tener presentes los objetivos y el propósito para no desviarse de ellos. En raras ocasiones, se puede resolver cualquier problema dentro de una sola sesión de trabajo. Debes de estar preparado para una nueva reunión, y con los pasos siguientes realizados antes de llegar a la nueva sesión.

Principio Básico 2: Identificar participantes – Involucrar múltiples perspectivas

ComprederPerspectivasUno de los contenidos más complicados en las conversaciones estratégicas es cuando participan múltiples perspectivas o puntos de vista. Para comenzar, como mencione al principio, se debe identificar correctamente a los participantes más apropiados para la sesión planificada y prepararlos con anticipación.

Para crear mejores resultados de este tipo de reuniones, se necesita profundizar más para comprender las opiniones, valores y preocupaciones de cada uno de los participantes y el grupo de partes interesadas que ellos representan.

Cuando ubicas a personas con diferentes habilidades, con diferentes puntos de vista, necesitas entender la perspectiva que representan y la realidad que viven. Debes entenderlos no solo como personas, sino también entender el área de la compañía que representan.

Encuentra formas creativas de crear valor a partir de la intersección de esas diversas perspectivas, experiencias y puntos de vista, que viven dentro de una misma organización.

Principio Básico 3: Acoplar contenido – Enmarcar los problemas

AcoplarPara crear una conversación estratégica, se necesita de un tema complicado, objetivos muy relevantes y de una muy buena comunicación. Para que la reunión disfrute de un excelente avance, todas las lecturas y discusiones deben enfocarse en crear un entendimiento común, sin importar la perspectiva de cada uno de los asistentes. Todos deben comprender el estado actual y el estado deseado.

Además, el contenido y los problemas se deben enmarcan de una manera que brinde conocimiento y aprendizaje, e ilustre los diferentes aspectos del desafío adaptativo por el cuál van a luchar.

Principio Básico 4: Encontrar un lugar – Establecer la escena

EstableceEscenaA veces este tipo de reuniones son largas. Los asistentes, necesitan de todas las facilidades, empezando por un ambiente amigable para que las personas se sientan bien, generen buenas ideas y discusiones. Se necesita conocer antes cuál es la naturaleza del grupo y el tamaño. Los participantes deben sentirse cómodos, tener todo el equipo, suministros, marcadores, tablas, post-it y demás para crear excelentes resultados.

Principio Básico 5: Establecer agenda – Crear una experiencia

CreaExperienciaSe debe crear una secuencia lógica de elementos dentro de la agenda de la sesión. Debe de orientar a los participantes en los temas siguientes. Se debe incluir descansos y espacios para alimentación. Además, presentar los próximos pasos después de la reunión. La agenda debe ser clara, y debe ser construida de manera que la reunión tenga éxito.

Además, se debe prestar atención a la experiencia emocional y psicológica de los participantes. El resultado de hacer esto, es tener un participante que estará motivado, con energía para usar todas sus habilidades y capacidades para hacer una fantástica conversación estratégica.

Espero que encuentres útil estos consejos y te invito a leer el libro.

@sebasla

[1] Moments of Impact – How to Design Strategic Conversations That Accelerate Change By Chris Ertel and Lisa Kay Solomon

Five core principles of a well-designed strategic conversation

There are many important things to keep in mind when you try to come up with new ideas, or you need that a group of people work together with one goal.
The primary way to get results is creating strategic conversations. That sounds easy, but when you try to do it, you find a lot of issues, for instance, problems when expressing ideas and “ego” situations that prevent you from achieving the desired result.
The definition of conversation according to Google Dictionary is “a talk, especially an informal one, between two or more people, in which news and ideas are exchanged.”
The more comfortable type is when you have a conversation only with one person; but what happens when you need to create a conversation with more people. You need to design a strategic conversation.
Chris Ertel & Lisa Kay Salomon in their book “Moments of Impact,” show five cores to create a strategic conversation, and I’m going to present you a little overview that you can use in your next meeting.

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Core Principle 1 – Declare the objectives-Define the purpose
Asset 1You need to start any meeting or a strategic conversation with a clear set of objectives and desired outcomes that make sense and are realistic given the time available. At the end of the session, people can see if the goal was accomplished.
In this conversation, the people should be open to change the way of the conversation, but always have present the objectives and purpose. Rarely you can solve any problem within one session; you need to understand the meaning of each strategic conversation in the context of your organization.

Core Principle 2 – Identify participants – engage multiple perspectives
Asset 2Engage multiple perspectives is one of the tough parts of a strategic conversation. To begin, you need to identify the most appropriate participants for a given session and prepare them well in advance.
To create result in this type of meeting, you need dig deeper to understand the views, values, and concerns of each participant and stakeholder group.
When you put together different people, with varying points of view, you need to understand the perspective that they represent, not only as people also the area that they serve.
You need to find creative ways to create value from the intersection of diverse perspectives, experiences, and expertise that live inside any organization.

Core Principle 3 – Assemble content – frame the issues
Asset 3To create a strategic conversation, you need a tricky topic, highly relevant objectives, and communication. For an excellent advance in the meeting, all readings, discussions, and handout should be focused on creating a common understanding, no matter the perspective of each people, everybody needs to understand the current status and the desired status.

Core Principle 4 – Find a venue – Set the scene
Asset 4Sometimes meetings are long, and you need all the tools to create a friendly environment for people to feel good and generate good ideas. You need to know what is the nature of the group and the size. Participants should be comfortable, have all the equipment, supplies, markers, boards, post-it, everything you need to create excellent results.

Core Principle 5 – Set agenda – Make it an experience
Asset 5Create a logical sequence of agenda items. Bring orientation to the participants, create breaks to rest and present the next steps after the meeting. The agenda should be clear, and it should be built in a way to make the meeting successful.

Also, you attend to the emotional and psychological experience of participants. The participant will be motivated, with energy to use all the skills and capabilities to make a fantastic strategic conversation.

I hope you find this tips helpful and I invite you to read the book.

Best regards.

@sebasla

[1] Moments of Impact – How to Design Strategic Conversations That Accelerate Change By Chris Ertel and Lisa Kay Solomon

Muda, Mura & Muri – Eliminating Waste

During the last few days I have noticed that our work is full of activities that DO NOT add real value to our company or our lifes. Some activities are done by habit, other just because the methodology says so, sometimes by accrediting a certification or even unconsciously.

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Reading the book “Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time” by Jeff Sutherland, I found again a topic that does not lose its validity and that can be found in the main bases not only of Scrum, but of several agile methodologies: THE WASTE

 

Both for Sutherland and Scrum’s grandfather Taiichi Ohno, author of the Toyota Production System, there are THREE types of waste:

MudaMUDA

It means spending, waste. Is the waste generated when doing our work and as a result we deliver a finished product. It is everything that consumes us, that demands an effort or expense of money but that we do not obtain value neither for the company nor for the process and much less for the client.

There are SEVEN (1) types of MUDA:

  • Work done partially
  • Extra Features
  • Re-learning
  • Hand in hand
  • Breaks
  • Task changes
  • Defects

MiraMURA

It means irregularity, inequality. Is the waste generated by our inconsistency, dead times, unforeseen among others.

When we leave aside good practices, we accept user stories at the last moment or in the middle of an iteration, doing everything at the last moment, uncontrollable peaks of work, are some examples of MURA.

MURIMURI

It means irrational, excess or by force. This waste is generated when working at a rate higher than the possible capacity, causing people fatigue and unnecessary pressure.

The three types influence each other, but Mura and Muri generate Muda.

One of the many techniques that we can use counteract this waste, is to apply the knowledge left by Deming (2), as follows:

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  • Planning helps us to minimize Muri
  • Doing helps us to minimize Mura
  • Verify helps us to minimize Muda

If this type of waste exists in our work group, it is time to start identifying and removing them. We must always remember our purpose of “Deliver Value”, with efficient work and creating working environments conducive to fulfill the proposed objectives.

Best regards,

@sebasla

 References

Muda, Mura & Muri – Eliminando el desperdicio

Durante los últimos días he notado que nuestro trabajo se llena de actividades que NO agregan valor real a nuestra empresa o nuestra vida. Algunas actividades se realizan por costumbre, por una metodología, por acreditar una certificación o hasta inconscientemente.

Desperdicio

 

Leyendo el libro “Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time” de Jeff Sutherland (“Scrum:  El Arte de realizar el doble de trabajo en la mitad del tiempo”), me encontré de nuevo con un tema que no pierde vigencia. Un tema que se encuentra en las principales bases no solo de Scrum, si no de varias metodologías ágiles: EL DESPERDICIO, o en su traducción al inglés WASTE.

Tanto para Sutherland como para el abuelo de Scrum, Taiichi Ohno, autor de Toyota Production System (Sistema de Producción de Toyota), existen TRES tipos de desperdicio:

MudaMUDA

Significa gasto, despilfarro. Son aquellos desperdicios que generamos al realizar nuestro trabajo y como resultado entregamos un producto terminado. Es todo aquello que nos consume un esfuerzo o gasto de dinero pero que no obtenemos valor ni para la empresa, ni para el proceso y mucho menos para el cliente.

Existen SIETE (1) tipos de Muda:

  • Trabajo realizado parcialmente
  • Características extra
  • Reaprendizaje
  • De mano en mano
  • Pausas
  • Cambios de tarea
  • Defectos

MiraMURA

Significa irregularidad, desigualdad. Son aquellos desperdicios que se generan por nuestra inconsistencia, tiempos muertos, imprevistos entre otros.

Cuando dejamos a un lado las buenas practicas, aceptamos historias de usuario en el último momento o en la mitad de una iteración, hacer todo en el último momento, picos incontrolables de trabajo, son algunos ejemplos de MURA.

 

MURIMURI

Significa irracional, exceso, a la fuerza. Son aquellos desperdicios que se generan al trabajar en un ritmo superior a la capacidad posible, provocando cansancio en las personas y  presión innecesaria.

Los tres tipos influyen uno con otros, pero Mura y Muri generan Muda.

Una idea, de muchas que pueden salir para contrarrestar estos desperdicios, es aplicar los conocimientos dejados por Deming (2), de la siguiente forma:

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  • Planear nos ayuda a minimizar Muri
  • Hacer nos ayuda a minimizar Mura
  • Verificar nos ayuda a minimizar Muda

Si en nuestro trabajo existe esta clase de desperdicios, ya es hora de empezar a identificarlos y quitarlos. Debemos recodar siempre nuestro propósito de “Entregar Valor”, con trabajo eficiente y creando ambientes laborales propicios para cumplir con los objetivos propuestos.

Hasta una nueva oportunidad.

@sebasla 

 Referencias